Vse to, sin, bo nekega dne tvoje
Biti podjetnica je izziv, biti podjetnica in voditi družinsko podjetje je zelo velik izziv, biti podjetnica in hkrati snaha, ki vodi družinsko podjetje, pa je izjemna situacija. Ko sem prevzela podjetje od svojega tasta, sem iskala vse informacije, ki bi mi pomagale kar se da uspešno izvesti tranzicijo poslovanja in nadaljevati z razvojem podjetja. Žal je bilo takšnih informacij v naši poslovni literaturi in okolju zelo malo. Lahko bi se učila iz primerov družinskih podjetij v moji okolici, ki so že prestala prenos lastništva z ustanovitelja na naslednike. Vendar, kot je Tolstoj nekoč zapisal, da je vsaka družina nesrečna na svoj način, ima tudi vsako družinsko podjetje svoje edinstvene težave, zato mi ti primeri niso veliko pomagali. Med raziskovanjem družinskega podjetništva v Sloveniji sem naletela na poslovno revijo Lider, ki organizira konference prav na to temo. Prijavila sem se in že na prvi konferenci spoznala Borisa Vukića. Všeč mi je bila njegova preprostost, s katero pristopa k problematiki družinskega podjetništva, zato sem z veseljem kupila tudi njegovo knjigo.
Knjiga Borisa Vukića na prvi pogled deluje precej skromno – razmeroma tanka, brez pompoznega naslova, s fotografijo avtorja, ki se rahlo smehlja na zadnji platnici. Ko pa jo prebereš, ugotoviš, da nikakor ne bi smela biti sramežljiva in da si zasluži mesto na mnogih pisalnih mizah in v zasebnih knjižnicah. Avtor se loteva zelo zahtevne teme družinskega podjetništva z namenom usmerjanja, kako uspešno izvesti tranzicijo poslovanja z ustanovitelja na drugo generacijo. Predvideva se, da več kot 50 % zaposlenih v Sloveniji dela v družinskih podjetjih, zato je uspešna tranzicija izjemno pomembna za zaposlene, družine in tudi za državo. Ta knjiga vsekakor pripomore k ozaveščanju o tej problematiki.
»Vse to, sin, bo nekega dne tvoje« – stavek, ki skriva številne odgovornosti in izzive, katerih se večina naslednikov družinskih podjetij sploh ne zaveda. Da bi tranzicija potekala čim manj boleče, je nujno pripraviti naslednika, podjetje, ustanovitelja in družino. Prav te štiri kategorije obravnava avtor v knjigi.
Ko avtor govori o naslednikih, še posebej izpostavlja, da morajo ti vlogo prevzeti predvsem kot menedžerji. Njihovi očetje, ustanovitelji, so delovali kot podjetniki, zdaj pa, po 20 letih ali več prisotnosti podjetja na trgu, je potreben dober menedžer, ki bo izpeljal proces profesionalizacije in omogočil nadaljnjo rast in razvoj poslovanja.
Priprava podjetja na tranzicijo pomeni zagotoviti njegovo trajnost, dobičkonosnost in prenosljivost. To je izjemno pomembna naloga, o kateri mnogi ustanovitelji žal ne razmišljajo – pri nas se poslovanje v večini primerov preda precej stihijsko. Cilj vsakega ustanovitelja bi moral biti, da pusti za sabo »zdravo« podjetje, da naslednik ne bi izgubljal časa z reševanjem starih težav, ampak bi se lahko usmeril v doseganje novih ciljev.
Pripraviti ustanovitelja, da preda svoje »tretje dete« v upravljanje nekomu drugemu, je poseben izziv. Ustanovitelj je v podjetju prisoten že vrsto let, zato zaposleni, poslovni partnerji in družinski člani poznajo njegov način dela in razmišljanja. Redki med njimi si sploh želijo sprememb, zato ustanovitelj pogosto nima prave podpore pri umiku – razen s strani naslednika. Ustanovitelji, poleg vseh drugih bremen, nosijo tudi to, da sami odločajo, kdaj se bodo umaknili iz podjetja. Pametni in srečni so tisti, ki se iz operativnega poslovanja umaknejo načrtno, si zagotovijo finančno varnost in morda celo začnejo novo kariero »v zrelih letih«.
Vsi družinski člani imajo v glavi neko svojo verzijo, v katero smer bo podjetje šlo in kakšen pomen bo to imelo za njih. Seveda so mnogi razočarani (in drugi razveseljeni), ko ugotovijo, da se njihova zgodba ni uresničila. Redka so podjetja, ki pravočasno določijo, kdo bo lastnik, kdo bo imel vodstveni položaj ter kdo iz širše in ožje družine bo imel v podjetju delovno mesto. Avtor v knjigi poda zelo dober predlog, kaj naj bo zapisano v uradnih dokumentih in kako voditi pogovore in dogovore znotraj družine.
Te knjige nisem imela, ko sem prevzela podjetje od ustanovitelja, a na njenih straneh sem prepoznala številne naše napačne korake. Kot solastnica, direktorica in mati dveh otrok sem vesela, da jo imam zdaj, saj me spodbuja k razmišljanju in konkretnim dejanjem v zvezi s prihodnostjo našega družinskega podjetja.
Mirjana Vučetić, direktorica